人生を情熱的に刺激的に荒々しくジェット中島です。
今回から、海外で働く駐在員の心構えの実践編という事で
具体的なマインドの部分を書いていく。
前回はマネジメント経験ゼロの俺が実際どういう経緯でベトナムに来たのか
書いていった。
気になる人は↓をみてくれ。
海外駐在員の心構え-1|導入編
この記事の中では得られるメリットは以下の通りだ。
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- 日本本社と海外支社での待遇のギャップ
- 組織の長として、現地スタッフからの見られ方
- 本当に取り組むべき課題の整理
現在、オレはベトナムにある内装会社で社長として働いている。
ハノイとホーチミンの2拠点で、計55名の人間を見ている。
ベトナムでのコネクションが無い状態で
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- 2011年：ハノイにてデザインセンターの立ち上げ
- 2013年：現地での営業拠点の立ち上げ
- 2016年：ホーチミン支店設立
を行い、その中で見えてきた物を伝えたい。
待遇について
まずほとんどの会社は海外支社をマネジメントをする際に、
日本から選抜して海外に送る。
そして、現地では支社長という偉い肩書きを与えマネジメントを任せる。
しかし、この支社長というはやっかいで
本社側からすると現地のマネジメントをして、
且つ日本の御用聞きにも徹する、言わば中管理職である。
現地での役割は一組織の大親分という肩書で
本社からすると、ただの支店長クラス、
もしくはマネージャークラスでしか無い。
本社は組織作りには殆ど無関心なくせに、数字には煩い。
現地の事情を汲んでいないのに、日本的なマネジメント手法を求められる。
それがうまく行かない場合は報連相を多く求め、
社長なのに現地での決定権はほとんど無い。
このギャップが現地でのマネジメントのパラドックスを生んでいく。
つまりダイナミックに動けないのが一般的な支社長だ。
そうすると、平均的な事をやる平均的な人たちの集まりにしかならない。
筋トレでもそうなんだけど、限界を超えるようなマインドを持って実際に限界をを少しでも超えていかないと成長しない。
ただこんなんじゃ、現地でのスタッフに夢を与えられない。
だから、日本本社の飼い犬になっては行けない。
組織の大親分としての自覚を持って動かないと、
現地で一緒に働いている人間にかけがえのない時間や、
成長の機会を与えられないんだ。
だから、6つの原則を持って取り組んでくれ
心構えの6原則
まとめだけ下に書く。
その後に解説をしていく
- 大きなリーダーシップを取れ！
- 本社へはいちいち報告するな！
- 教育はマインドセット→スキルの順番でせよ
- 本社のやり方を取り入れるのは半分だけ
- 癒着をせよ！
- 手本となれ
1. 大きなリーダーシップを取れ！
まずここからだけど、マインドで大事なのは自分が組織の全責任を負うこと。
この人の言うことは絶対だと思ってもらえるような
リーダーシップを取り続ける事！
そして、組織として最大限のパフォーマンスを出せるように
ベストなアクションを取ること。
口だけで言っても中々難しいけど、
トップダウンで物事をどんどん決めていくのが重要だと思う。
日本だと協調しながら歩み寄って物事を決めていくのが国民性的に合っている。
しかしながら、海外だと文化も違う。
自分が考えている事や話している事のニュアンスなんか、
汲み取ってもらえないから、断定で物事を決めて指示をしていく。
もちろんその中で現地の人に合ってないやり方だとうまく行かない事もある。
意見は聞くが、最後はすべて「これで行こう！」
と大鉈を振るのが社長の役割。
会社の方針、売上数字、仕事の進め方・・・
すべては「これで行こう！」であって、
「こうしてくれたら嬉しいな」ではない。
2. 本社へはいちいち報告するな！
本社へのお伺いを立てる必要は無い。
こっちでは一組織の大親分なんだから、
いちいち稟議や確認を取っていたら現地のスタッフに
「この人についていっていいのかな？」なんて思われちゃうよね。
特に日本の企業は決断が遅いと言われるから、
日本と同じスピードで物事を進めていたら、いつまで経っても成長しない。
強いリーダーシップを発揮するためには、
独立して動いて結果に対する全責任は持たないと行けない。
特に細かく失敗しても大きなダメージを負わないような物は
全部自分の判断で行い、とにかく決断を早める。
オレの場合は全てにこの判断を取り入れるようにしている。
メールを開いた際にも、何か判断をしなきゃいけないことがある場合は
その場で判断をして返信をする。
とにかく早く判断をして、早く行動を取る。
その為に普段から情報収集や訓練をしておく。
当然判断を誤る場合もあるが、90%以上はこの習慣で上手くいく。
10%は修正が必要だが、早く判断する事のメリットの方が大きく上回る。
中には、お伺いを立てないといけない部分もあるが多くはない。
↓くらいかな。
■大きなお金が動くもの
→100万円以上の資産の購入｜ex: 車の購入等
→大型プロジェクトの受注｜ex: 1億円以上のプロジェクト請負
■継続的にマネジメントに影響が出る物
→オフィスの場所決め
→幹部人材の採用
■自分の判断の域を超えている物
→時にはどうするか分からない事もあるだろ。
その時は孤独にならずに相談して本社の経験、先人の知恵を活かそう
上記で迷う時だけ、日本にお伺いを立て、残りは全て自分で判断をしよう。
結果だけ報告して、途中経過は報告するな。
それよりも迅速な判断を取れるようにバシバシ決定していこう。
3. 教育はマインドセット→スキルの順番でせよ
同じ文化で働いていても、同じ方向性をみて仕事をするのは難しい。
異文化の場合はなおさらだ。
ベトナムに駐在する日系の企業の多くは、
ベトナム人の多くが期待している通りに動いてくれないと嘆く。
しかし、考えて欲しい。
期待している事を伝えられているだろうか？
伝えたとしても繰り返し、繰り返し伝え続けているいるだろうか？
みんなが血肉になるくらい共有出来ているだろうか？
おそらくほとんどの企業はこの質問に閉口してしまうのではないだろうか？
これを解決する為に、しっかりと教育者を演じ、育て上げる責任がある。
そのためにオレがやったのは
ミッション＋バリュー決めと
マインドセット研修だった。
これが実際のやつだ。
Mission:
運命を自ら切り拓く！
我々は従来の内装設計・施工の会社ではありません。
我々がやっている事は「働く」を設計→提案→形にしていくこと。
顧客、社員、取引先、すべての人に「働く」を通じて新たな価値を生み出し、
未来への扉を開く事です。
人と組織に活力を与え、運命に命を吹き込んで行くことが我々の使命です。
Mission:
■主体的であれ(Be Proactive)
主体的であるとは、自分の考えを持って歩みを始め、
その結果を自らコントロールすること。
自分が主人公の人生だから、自らシナリオを描いて行こう。
自ら理想の未来を描いて行こう。
そして仲間ともシナリオを共有して、共に幸せな人生を突き進もう。
■誠実であれ(Have Integrity)
高貴であるとは、言葉と行動を一致させること。
約束したことは、最後まで責任を持って全うする。
全う出来ないことは約束しない。
そして、人が見ていないところでも常に高貴さを持ち続ける。
我々の約束とは、至極簡単な事を継続するだけである。
■補完的であれ(Work Complementary)
補完的とは、自分と仲間の長短を知り、不完全を互いに補うこと。
一人一人が出来る事は少ない、だから互いに信頼して、支え合おう。
知らない人がいたら教えよう、自分が出来なかったら助けを請おう。
一人一人は未熟でも、パーティーとして補完が出来れば、
海千山千・一騎当千の兵（ツワモノ）になれる。
→ここで企業の使命として何を果たせるのかを明確にした上で
現地のスタッフにはどういう人材を求めるのかを明確にした。
そして、月1回、我々のVALUEに沿った行動を取った人を
MVPの表彰を行うようにして浸透をさせるようにしている。
まずは朝礼で表彰して、その後表彰者の写真を撮って飾るというやり方をして
みんなにも自己承認欲求を満たし、みんなにも分かるようにアピールする。
そして、マインドセット研修は7つの習慣を基にして行った。
仕事だけではなく、より実りある人生を送れるように
技術だけではなく人格を磨くように、自らが講師となって取り組んだ。
詳細は以前のブログにて！
7つの習慣の勉強方法
7つの習慣は月1回、1章分の講義を行ったが
めちゃくちゃ時間が掛かる。
- 日本語で本を読み込んで理解する。
- 日本語でまとめる
- 英語で読み直して、英語脳で理解して資料を作成する。
講義3時間くらいに対して準備時間は20時間くらい掛かる。
ただし、みんなが同じ方向に向かっていくのが感じるし、
スキルを伸ばす土台作りにも繋がると、20時間は惜しくも無いと考えたい
最後に、OJTを通じて、スキルを教える事は出来るが
そのスキルを吸収するためにはまずはマインドセットが必要。
自分達の組織で大事とされる価値観を共有してこそ、そのスキルがの掛け率が跳ね上がる
だから、マインドセット＞スキルなのだ。
4. 本社のやり方を取り入れるのは半分だけ！
組織を作っていく上で、大変なのはベースを作ること。
組織自体は０から作らねばならないが、
その中の仕組みで良いモノは最大限有効活用していきたい。
時間の有効活用と有用なアイデアが得られるから。
オレの場合は海外法人という事で親会社で使っている仕組みを使う事は出来た。
ただし、ここで大事なのは全て親会社と同じ仕組みを使わない事。
国が違えば文化も違う、
文化が違う事はマネジメント手法も異なるという事。
日本だと普通に出来るような事も案外他の国では機能しないこと。
例えば、日本だと業務中にFacebookなんて見ちゃいけないが
こちらでは特に厳しく禁止はしていない。
業務に関係無い事であれば厳しき注意し取り締まるが、
デザイナーがリサーチをする際に使う事もあり、そこは緩めている。
また、日本のように業務に関係無い事を完全に禁止することも出来るが
そこの管理コストに見合った効果がある場合だけ実施をしている。
ウチの場合はこんな感じでゆるくしていった。
- 稟議方法
- 稟議書は不要、SMS・チャットでOK
- 承認者を多くても2人まで
- 出退勤の報告
- 休日の申請
- 入退室の指紋認証セキュリティにてログを取るのみ
- 報告や議事録等
- チャットでログを残してくれればOK
- PC内の会社支給物以外のソフト
- 特に指摘はせず、ただし違法ソフトはダメ
- コミュニケーション方法
- 社内はチャットでのコミュニケーションに変更
- 従来はEメールでのやりとり
- 社内はチャットでのコミュニケーションに変更
日本で働いていると、稟議とかもいちいち上の人から正式な書類を提出してとなるけど、ビジネスのスピードをダウンさせてしまう。
また、ベトナム人だと性格的に毎回正確に物事を処理するのが
苦手だから、面倒な事はさせないマネジメントに切り替えた。
5. 癒着をせよ！
仕事で成果を出す為には、スタッフに協力してもらわないと何も始まらない。
そして、協力を勝ち得る為には、
現地スタッフとの仲を深めるにはとことん仲良くならないと行けない。
癒着と言われるくらいに昼も夜も朝も休日も一緒になるくらい、
一緒にならないと心のシンクロは深まらない。
大事なのは、異文化で仕事をする際は、自分の見え方イコール相手の見え方にはならいと強く意識をすること。
日本人が来て社長としてやる場合も現地の人からすると、
どんなヤツなのかも分からない。
良いヤツなのか？悪いヤツなのか？
そいつは信頼に値する人なのか？
深く知り合う前に上記の判断を下すのは当然だと思う。
だから、信頼してもらう為には全力を尽くさねばならない。
信頼してもらうに置いて大事なのは理解すること、
理解するマインドも大事だ。
相手を理解したいと思って、理解すること
ただ情報を聴くだけではなく、
- スタッフの個人的な性格
- 夢
- 趣味
- 家族構成
等をしっかり時間を掛けて聞き理解すること。
そうしないと自分の事を理解してもらえないし、相手の事が分からないから
その人の取る行動の裏付けが分からない。
そして、しっかりスタッフの事を知った後は、あらゆる参加出来る限りあらゆるイベントに参加する。
- 結婚式
- 葬式
- 出産祝いパーティ
- ホームパーティ
- 実家訪問
必要とあればなんでも参加するのが、ベトナムでのやり方だ。
出産祝いも参加するよ。
もちろん結婚式もね
そして、夜遅くまで根気強くスタッフの仕事に付き合い、
仕事の愚痴を聞き、労う事で信頼感が徐々に生まれていく。
今工事現場で監督をやってもらっているマネージャーとは
プロジェクトチームとしての採用第一号だったから、
最初の1年間はとにかく時間を費やして絡んだ。
週7日の内5日間はずっと一緒にいて、同じ釜の飯を食い
一緒に悩み、一緒に仕事をした。
悩みを一緒に抱え、解決の為に一緒になって動き
喧嘩もしながら、仕事には全力で取り組んだ。
その結果、彼の考えもしっかりと理解できるようになり
意見で衝突することはあっても、すべてが前向きな提案に変えられた。
重要な役割を担ってくれる人には心からぶつからないとダメだ。
言葉だけのコミュニケーションではなく、心と心でぶつかって行こう。
みんなと同じ目線になり、理解することで自分の事も理解をしてもらえるようになる。
仕事で信頼を生むためには癒着するくらい
べっとりとしたコミュニケーションを取ってくれ！
左はオレで、ずっと一緒にいた現場監督のマネージャーだ。
左はオレで、右がずっと一緒にいる現場監督のマネージャーだ。
6. 手本となる
これは組織の長としては当たり前の事なので、書くまでも無いかな？
こちらにいる日本人として意識しなきゃいけないのは
最後まで日本人のアイデンティティを忘れない事。
これはどういう事かと言うと、日本人の良いとされること、そして見習って欲しいところは明確にして、みんなの手本になるように行動することだ。
- 時間をきっちり守る
- おもてなしの心をもってサービス提供をする
- 高い道徳心を持っていること
1秒考えただけでもこんなに出てくる。
よく現地に来るとローカライズしてしまって
時間を守らなかったり、適当な態度で接してしまうこともある。
それで実際に仕事も回ってしまう現実もある。
しかしながら、組織の長としてやるべきことは
教育者としての方針を示すことだ。
例えみんなが守らない事もしっかり守って、
分かってもらうまで根気強く示し続ける。
自分で出来ないのに他人に求める事は出来ない。
良い組織を作ろうと思ったら、良い組織に求められる人材を演じ続けよう。
今回はオレの9年間の経験で大事だと思うことを切り取って書いてみた。
日本本社からの駐在という形で書いたが、組織の長として切り盛りしなきゃいけない人間にも役に立つはずだ。
型に当てはまったサラリーマンは脱出して、大親分のマインドで組織をマネジメントしていこう！
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